Lo más probables es que ya conozcas una definición de ruta crítica para un proyecto dado, pero igual siento que es mi deber arrancar este artículo compartiendo la mía: la ruta crítica es la sucesión de tareas en un proyecto que van de principio a fin del proyecto sin holgura en la duración de su ejecución. Esto quiere decir que, si una tarea que pertenece a la ruta crítica se atrasa, entonces todo el proyecto se atrasa, y si una tarea perteneciente a la ruta crítica, nos toma menos tiempo del previsto, entonces la fecha de cierre del proyecto se adelanta.
Si bien, este es un concepto
fácil de entender, en mi experiencia en proyectos de distintos tipos, he podido
notar que es un concepto difícil de aplicar y priorizar. Llama poderosamente mi
atención como es qué, aunque conociendo consecuencias de atrasos en las
actividades críticas, se procrastinan o en algunos casos ni siquiera forman
parte de una planificación diaria o semanal en muchas obras he visitado.
Paso entonces a dejar mi análisis
del tema que pretendo ir mejorando a medida que voy estudiando más el tema,
desde un punto de vista práctico.
La verdad es que no importa que
tan buena sea la planificación si esta no genera una organización para
cumplirla y un control para seguirla. A pesar que la planificación nos brinde
un norte, siempre contamos en obra con personal comprometido con el proyecto,
pero sesgado por su experiencia, entorno, orgullo, información que recibe de
sus compañeros u obstáculos del día a día, que le obligan a replanificar bajo
su criterio lo que hay que hacer y cuando. Pongamos algunos ejemplos para
ilustrar mejor estas ideas. Es más que común que se tengan múltiples tareas en
paralelo en un proyecto sin importar su índole, y siempre habrán algunas que
nos guste ejecutar o dirigir más que otras, el problema es que solemos dar
prioridad a las que nos gustan, y esto es muy humano porque ese tipo de tareas
se nos dan bien, nos dan certidumbre y su ejecución brinda combustible para
avanzar, sin embargo, si en paralelo hay una tarea crítica que no nos gusta,
nos aburre, o vemos muy difícil de ejecutar y la posponemos, terminamos retrasando
el proyecto.
¿A qué se debe esto último? ¿cómo
es que alguien que dirige o ejecuta un proyecto, que por lo general es alguien
que cuenta con capacidades organizativas y liderazgo suficientes para encaminar
el barco al puerto que el proyecto prometió, y conoce bien el camino, y las
prioridades, termina ignorando las tareas críticas y generando atrasos
irrecuperables? Pues no creo que haya respuesta simple para eso, pero en mi
opinión pasa por la psicología y disciplina del director de proyecto y nuestro
humano deseo de evitar el dolor y buscar el placer. Siempre serán más
placenteras aquellas tareas que nos gusta, aquellas que hacemos con el equipo
de trabajo con el que nos llevamos bien, esas que hemos hecho antes y que por
lo tanto se nos facilitan; pero las tareas críticas no siempre serán de este
tipo, otras veces serán de las que causan "dolor", porque no son
nuestra especialidad, porque las tenemos que hacer con gente que no conocemos o
con las que no nos llevamos bien, o porque simplemente no nos gustan, y
terminamos posponiendo, delegando sin el debido seguimiento o buscando excusas
para relegarla pensando que hay un estadio superior a "tarea crítica"
al que llevarla antes de hacerla.
Otra razón por la que son comunes
las desviaciones en la ruta crítica se la relaciona con la disponibilidad de
materiales. En ocasiones, aunque el material se compró a tiempo, fue usado en
una tarea diferente, en otros casos, el material fue insuficiente y otros no
cumplía la calidad esperada. Para los dos primeros es fácil ver que hay
problemas de planificación, mientras que para el último hay temas de gestión de
riesgos que no fueron previstos. Quien haya manejado un proyecto sabrá que la
cantidad de cosas que hay que manejar y controlar no son pocas, por lo que la
priorización y delegación son clave, así como lo es el control de materiales
aquellas de tareas que no se deben atrasar, ¡que es donde está el punto clave!
Si es claro que de 60 actividades de la semana solo 9 son críticas, entonces el
foco de control del líder del proyecto debe estar ahí, y podrá delegar y
controlar el resto.
¿Y qué pasa cuando tenemos
los materiales y recursos completos e igual se observan atrasos? en este
particular he observado dos cosas, se sobrestima el rendimiento de ejecución de
la tarea, o la distribución del personal que la ejecuta no se comparece con el
plan. En estas situaciones el líder de proyecto comprometido con la ruta
crítica solo reubicará personal de acuerdo al rendimiento real, el cual puede
medir con facilidad un par de horas luego de iniciarla, sino que alertará de
avances por debajo de lo esperado a sus superiores de ser el caso. No hay
proyecto infalible y en ocasiones hay estimaciones de duraciones de tareas que
pasan por la experiencia de quien hace el cronograma o por valores tabulados o
estándares que podrían no considerar complicaciones en campo. En este último
caso lo peor que el líder de la ejecución del proyecto puede pensar es
"claro como ellos están sentados cómodamente en el computador siguiendo el
cronograma, y no se ensucian las manos en la ejecución, no tienen ni idea de lo
que pasa aquí y solo exigen". De nuevo, la labor del líder es alertar para
que se pueda revisar porque el rendimiento es más bajo de lo esperado, buscar
oportunidades de mejora y ajustar rendimiento o cantidad de recursos de la
tarea para evitar mayores retrasos, esto también obliga a evaluar tareas
futuras para planificar hacerlas en menos tiempo y no mover la fecha de entrega
del proyecto.
Finalmente, y a mi juicio la peor
causa por la cual he conseguido desviaciones importantes en la ruta crítica de
proyectos, es el desconocimiento del plan y los recursos, y es que por las
razones que sea algunos profesionales lamentablemente singuen la ruta crítica
en su cabeza y no en el papel. Se valen de su experiencia para hacer avanzar el
proyecto y van atendiendo los obstáculos a medida que van saliendo. Son aquellos
profesionales con el complejo del héroe que resuelve problemas “inesperados”,
que son reconocidos por ello y que tanto daño causan a las organizaciones a
largo plazo.
A mi juicio, el control del cronograma es la dimensión más difícil de gestionar en un proyecto. La gran cantidad de recursos y actores involucrados, sumada a creencias limitantes como “es normal que haya retrasos”, generan una complejidad que solo puede manejarse con un seguimiento riguroso, una adecuada priorización, la protección meticulosa de las holguras y una comunicación clara sobre el impacto de los atrasos a la directiva. Solo así es posible sortear estos desafíos con cierto éxito.
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